浏览次数： 48 发布日期： 2024-03-28 01:32:48 来源：im电竞官网 作者：lm体育APP官方版下载

　　7-11商业模式的逻辑并不复杂，7-11与加盟店合作，其中有一种重要的合作方式叫A类店。对于A类店，7-11按照毛利的42%～45%进行交易分成。而真正的难点在于：为什么被7-11最多分走45%的毛利之后，这些加盟店的利润还能比一般门店高呢？

　　这是因为，7-11几乎在门店经营中全方位帮助夫妻老婆店，改善其经营能力、经营效益，包括对小店的文化赋能、商品赋能、IT赋能、OFC经营赋能、物流赋能、金融赋能等。我们来看几个例子。

　　在日本，罗森、全家等品牌也都在学习7-11，但到目前为止，它们在商品赋能方面的表现与7-11仍有巨大的差距。

　　加盟店一旦确定了地理位置，就意味着它的周边人群是相对固定的，那怎样获得最多的用户呢？答案就是精选商品SKU，你的商品要尽可能覆盖更多客群，男女老少各类人都能覆盖到，这样才能获取最高的盈利水平。

　　7-11的核心就是做到极致的单品管理，力争让每一个单品都成为爆品。这是它核心的赋能价值的极致体现，也是7-11单品管理理念中的“一品一客户”“一品一市场”。

　　举个例子，疫情期间大家都要戴口罩。口罩是有区别的，大人的口罩与小孩的口罩不同，这一点很好理解。但在7-11，口罩还分男士口罩和女士口罩，这有什么区别吗？

　　在7-11看来，这点区别还不够。对很多有化妆习惯的女性而言，普通口罩可能会破坏妆容，针对这种需求，7-11设计的女士口罩立体感明显更好。这样的口罩设计吸引了大量日本白领女士，她们非常愿意为买这一款口罩而去7-11购物。

　　换句线每一款商品都有非常精准的目标客群，吸引消费者来到门店。进入门店后，你可能不会只买一个口罩，顺便还会购买其他商品。

　　7-11门店里的商品有一个很重要的特征，那就是包含大量的自有品牌商品。7-11的自有品牌名为7-Premium，比如7-11定制款三得利的水，名为“7-Premium三得利”。7-11供应链的独特性和独占性决定了当它面对罗森、全家的竞争时，能够凭借品质更好、更具特色的商品，以及不断推出的更具新鲜感的新品，吸引更多客户。

　　很多人认为7-11是连锁零售业，但事实上它也是一种新供给和新制造，是创新的b2f需求驱动的反向供应链模式。

　　先捕捉前端用户需求，反向对供应链提出要求，供应链的各方面进行协同，快速做出反应。由此可以看出，7-11使用的正是b2f需求驱动的反向供应链模式。7-11不仅是零售连锁企业，而且是产业互联网平台企业，它把零售终端和所有供应链各个环节——工厂、仓储、物流、研发等，全部进行了互联互通，建立了低摩擦的产业共同协作，确保整个产业链的最高效率和最低成本。

　　7-11经常讲的一句话是“组织不在组织内部，而是建立在组织以外”，这正是通过深度赋能的方式形成赋能型产业共同体的指导原则。

　　一想到IT，大家往往想到的都是高大上的概念，比如人工智能。今天中国连锁零售行业的IT建设已经非常发达，我们不妨来看一看7-11如何用IT数据辅助进行决策的案例。因为建设IT系统的真正目的是提高各个环节、角色的决策水平，以及提高运行效率。

　　早年间，在互联网技术还没有那么发达的时候，7-11的收银键盘就与普通的收银键盘不一样，键盘里有一大堆的标识。7-11店员在结账的时候，顺便敲一下标识码，快速收集用户信息，从而实现用户信息和商品匹配。这种方式可以不断迭代商品研发，帮助理解用户需求和商品研发之间的关系，形成对客户需求的快速响应能力。

　　如果我们能够获取经营过程中的更多数据，就能提高企业经营效率、降低经营成本，即便用这么俭朴简陋的方式，也不妨碍7-11获得数据决策经营的能力。

　　由此我不禁想起任正非先生说的一句话：“不要光炫耀锄头而忘记了自己是耕地的。”很多时候企业家、创业者会说我们使用了人工智能、大数据，但是忘了经营本质是什么。我们上线了最先进的IT系统，却没有做出与之相对应的高效经营水平，没有建立与之相对应的数据驱动经营的机制。

　　7-11的创始人铃木敏文谈道：“掌握市场信息的人将控制全产业链，即便你拥有店铺、拥有卖场、持有生产设备和物流设施、拥有充足的人手，但是如果你不知道该卖什么、不知道该怎么卖、不知道该什么时间卖、不知道该卖给谁、不知道该如何提高产值，那即便是万事俱备，也是白搭。”如果不掌握信息，这些资源都会成为无用之物。信息会左右企业的存亡。

　　7-11的数据不仅仅用于企业自身，而是在整个产业链上成千上万的伙伴企业享。这就是7-11能够打通产业链，进行产业链的分工协作，提高产业经营效率的底层原因。贯穿全链条的数字化系统，为7-11构建低摩擦产业共同体打下了最为坚实的基础。

　　今天，中国在零售领域有大量IT公司做SaaS模式，SaaS在大企业存在刚性需求，但是如果要面向中小微企业通过售卖SaaS系统获得收益，则非常困难。因为面向中小微企业的SaaS创业公司普遍面临“三高两低”的困难：研发成本高、销售成本高、运维成本高，但同时产品定价低、续费率低。

　　7-11即便有这么先进的一套IT系统，但它没有将这套系统售卖给那些夫妻老婆店，而是作为赋能工具助力这些小店提高经营水平和经营能力，最后以门店毛利分成的方式获利。7-11总部先提高门店经营能力，提高门店盈利能力，然后再与加盟店进行毛利分成，这就是7-11的IT赋能。

　　经营过程中，怎样能够让一线的夫妻老婆店用好IT系统呢？怎样才能够让它们通过极致的单店管理提高经营水平和经营效率呢？

　　7-11有一支非常重要的队伍——OFC（区域督导），这个团队共有约3000人。一名OFC管理7～8家门店，帮助这些门店做很多有价值的事，比如，要帮助门店老板学会怎样下单、订货。

　　很多人说，不是有大数据吗？大数据不是可以做IT智能决策吗？对，大数据只能代表过去，但并不一定能够代表未来，而且大数据只能采集到它能采集到的信息，无法采集到它不能采集到的信息。

　　假设我们要进行明天的下单，那应该怎么下呢？系统会提示，今天面包卖得特别好，按照大数据的逻辑，那我明天应该多采购面包。但实际情况是这样的吗？不一定。

　　可能客户在结账的时候抱怨了一句：“怎么又没有便当了。”他本来是想买便当的，但是便当卖光了，不得已才买了面包。由于进货总量有限，如果你明天采购了更多的面包，可能就会减少便当的采购量。客户下一次进店时又买不到便当了。如果这种情况持续几次，那么用大数据做决策，就会导致客户用脚投票，不再进店了。

　　OFC在指导店主下单的时候，特别强调店主可以根据导出的历史经营数据来做下单决策，但不能让系统自动下单。店主亲自做下单决策能够保证他参考了系统数据没有采集到的其他重要信息。

　　铃木敏文每周一都会召集所有OFC来到7-11总部，开经营研讨会，在40多年里始终如一。随着企业规模的不断扩大，经营研讨会现在改为两周召开一次，但流程和内容与之前基本一致。

　　经营研讨会分成上午和下午，上午是总部宣贯新流程、新制度和新政策；下午是所有OFC研讨，研讨这一周什么做得好、什么做得不好、什么需要改善。做得好的部分提炼出来，变成下一周的迭代方向。听起来是不是感觉似曾相识？互联网之所以有如此之快的发展，也是因为快速迭代、敏捷开发，而7-11践行这一方已经接近了半个世纪。

　　OFC是非常重要的经营团队，7-11每次开年度会议的时候，坐在铃木敏文身边的不是各级副总，而是业绩排在前十位的OFC。今天，中国互联网公司的快速迭代能力很强，但是各行各业都可以向7-11学习这种每周迭代、每周精进的经营能力。